Les prévisions glissantes ne sont pas une nouveauté, mais je tiens à souligner que la plupart des hôtels ne les utilisent pas, et pourtant ils devraient. C'est un outil incroyablement utile qui vaut son pesant d'or. Cela dit, il n'est pas très lourd, mais une fois qu'on commence à l'utiliser, c'est un outil indispensable à avoir chaque mois, et son impact et son importance prennent généralement de l'ampleur et de l'ampleur au cours des derniers mois de l'année. Comme l'intrigue d'un bon roman policier, elle peut prendre un tournant inattendu.
Pour commencer, nous devons définir comment produire des prévisions glissantes et mettre en avant les meilleures pratiques pour leur élaboration. Ensuite, nous voulons comprendre comment communiquer ses résultats et, enfin, voir comment les utiliser pour modifier l'orientation financière et ainsi, une fois de plus, atteindre nos objectifs.
Au départ, il est indispensable d'établir un budget. Sans budget, impossible d'établir des prévisions glissantes. Un budget hôtelier détaillé sur 12 mois est établi par les responsables de service, consolidé par le responsable financier et approuvé par la marque et les propriétaires. Cela paraît simple et direct, mais c'est loin d'être simple. Découvrez ici un article de blog expliquant pourquoi l'élaboration d'un budget est si longue.
Une fois le budget approuvé, il est définitivement bloqué et aucune modification n'est autorisée. Il reste inchangé à jamais, presque comme un mammouth laineux d'une lointaine ère glaciaire, il ne changera jamais. C'est le rôle des prévisions glissantes. Dès le début de la nouvelle année ou très fin décembre, selon le calendrier de votre marque, vous établirez des prévisions pour janvier, février et mars.
La base des prévisions à 30, 60 et 90 jours est bien sûr le budget, mais nous avons désormais une vision beaucoup plus claire du paysage que lorsque nous avons établi le budget, par exemple en août/septembre. Nous connaissons désormais les salles prévues, le rythme, les groupes, et la tâche consiste à prévoir chaque mois au mieux, tout en conservant le budget comme base de comparaison. Nous nous basons également sur les mêmes mois de l'année précédente pour une comparaison pertinente.
Voici un exemple d'utilisation des prévisions glissantes. Imaginons que nous ayons budgété un REVPAR de 150 $ en janvier, 140 $ en février et 165 $ en mars. Les dernières prévisions montrent que nous nous en rapprochons, mais que nous sommes en retard. Le REVPAR est de 130 $ en janvier, 125 $ en février et 170 $ en mars. La situation est mitigée par rapport au budget, mais nous sommes clairement en retard et les revenus ne sont pas très bons. Alors, que faire maintenant ?
Nous changeons maintenant de cap et l'attention se porte désormais sur le bénéfice net, plutôt que sur les revenus. Comment pouvons-nous atténuer les pertes de bénéfices au premier trimestre, compte tenu de la baisse prévue des revenus par rapport au budget ? Que pouvons-nous reporter, retarder, réduire, voire éliminer dans nos opérations en matière de masse salariale et de dépenses au premier trimestre, afin de réduire les pertes sans épuiser le patient ? Ce dernier point est crucial. Nous devons savoir précisément ce que nous pouvons faire pour éviter que le navire ne nous explose au visage.
Voilà le tableau que nous souhaitons créer et gérer. Comment pouvons-nous maintenir un niveau de résultat aussi stable que possible, même si le chiffre d'affaires ne se concrétise pas comme prévu dans le budget ? Mois après mois, nous suivons et ajustons nos dépenses autant que possible. Dans ce scénario, nous souhaitons simplement terminer le premier trimestre en ayant la majeure partie de nos actifs sous contrôle. Voilà les prévisions glissantes en action.
Chaque mois, nous mettons à jour l’image des 30, 60 et 90 prochains jours et, en même temps, nous complétons les « mois réels » afin d’avoir une vue toujours plus large sur l’horizon jusqu’à l’objectif ultime : le GOP budgétisé de fin d’année.
Prenons les prévisions d'avril comme prochain exemple. Nous disposons désormais des chiffres réels pour janvier, février et mars ! Je vois maintenant les chiffres cumulés de mars, et nous sommes en retard en termes de chiffre d'affaires et de PIB par rapport au budget, ainsi que les dernières prévisions pour les trois prochains mois et enfin les chiffres budgétisés pour les six derniers mois. Pendant ce temps, je garde les yeux rivés sur l'objectif : la fin d'année. Les prévisions pour avril et mai sont solides, mais juin est faible, et l'été est encore trop loin pour s'enthousiasmer. Je me base sur mes dernières prévisions pour avril et mai et je cherche comment compenser une partie de la faiblesse du premier trimestre. Je me concentre également sur juin : que pouvons-nous arrêter et ajuster pour que nous puissions terminer le premier semestre avec un PIB budgétisé ou très proche.
Chaque mois, nous actualisons un autre mois et rédigeons nos prévisions. C'est le processus que nous suivons tout au long de l'année.
Prenons l'exemple suivant des prévisions de septembre. Je dispose maintenant des résultats annuels d'août et la situation pour septembre est solide, mais octobre et surtout novembre sont très en retard, surtout compte tenu du rythme du groupe. C'est là que je souhaite mobiliser les troupes. Notre objectif de rentabilité par rapport au budget au 31 août est très serré. Je ne veux pas perdre la partie au cours des quatre derniers mois de l'année. Je mets tout en œuvre avec mes équipes de vente et de gestion des revenus. Nous devons proposer des offres spéciales sur le marché pour compenser la faiblesse du groupe. Nous devons nous assurer que notre objectif à court terme est bien défini. Que pouvons-nous faire pour maximiser les revenus et minimiser les dépenses ?
Ce n'est pas sorcier, mais c'est ainsi que nous gérons notre budget. Nous utilisons les prévisions glissantes pour nous rapprocher au maximum des prévisions de fin d'année. Lorsque nous étions en retard, nous avons redoublé d'efforts sur la gestion des dépenses et les idées de recettes. Lorsque nous étions en avance, nous nous sommes concentrés sur l'optimisation des flux de trésorerie.
Chaque mois, jusqu'aux prévisions de décembre, nous appliquons la même méthode avec nos prévisions glissantes et notre budget. C'est ainsi que nous gérons efficacement. Et d'ailleurs, nous n'abandonnons jamais. Quelques mauvais mois sont synonymes d'un excellent mois à venir. J'ai toujours dit : « Gérer un budget, c'est comme jouer au baseball. »
Recherchez un prochain article intitulé « Smoke and Mirrors » sur la façon de sous-promettre et de sur-livrer les résultats de fin d’année et de remplir vos placards en même temps.
Chez Hotel Financial Coach, j'accompagne les dirigeants et les équipes hôtelières avec du coaching en leadership financier, des webinaires et des ateliers. Apprendre et appliquer les compétences nécessaires en leadership financier est la clé d'une réussite professionnelle et d'une prospérité personnelle accrues. J'améliore significativement les résultats individuels et collectifs, avec un retour sur investissement avéré.
Appelez ou écrivez-nous aujourd'hui et organisez une discussion gratuite sur la manière dont vous pouvez créer une équipe de direction engagée financièrement dans votre hôtel.
Date de publication : 13 septembre 2024
