Gestion financière dans le secteur de l'hôtellerie : Pourquoi utiliser des prévisions glissantes ? – Par David Lund

Les prévisions glissantes ne sont pas une nouveauté, mais il faut souligner que la plupart des hôtels ne les utilisent pas, alors qu'ils devraient vraiment le faire. C'est un outil incroyablement utile, d'une valeur inestimable. Certes, il est léger, mais une fois qu'on l'utilise, il devient indispensable chaque mois, et son impact et son importance s'accroissent généralement au cours des derniers mois de l'année. À l'instar d'une bonne intrigue policière, il peut prendre un tournant inattendu et aboutir à un dénouement surprenant.

Pour commencer, il nous faut définir comment nous élaborons une prévision glissante et identifier les bonnes pratiques en la matière. Ensuite, nous aborderons la communication de ses conclusions et, enfin, nous examinerons comment l'utiliser pour infléchir notre stratégie financière, nous offrant ainsi une nouvelle opportunité d'atteindre nos objectifs.

Au départ, il faut un budget. Sans budget, impossible d'établir des prévisions glissantes. Un budget hôtelier détaillé sur 12 mois, élaboré par les responsables de service, consolidé par le directeur financier et approuvé par la marque et la direction. Cela paraît simple, mais c'est loin d'être le cas. Découvrez dans cet article pourquoi l'élaboration d'un budget prend autant de temps.

Une fois le budget approuvé, il est définitivement définitif et aucune modification n'est possible. Il reste immuable, tel un mammouth laineux d'une ère glaciaire oubliée : il ne changera jamais. C'est là qu'interviennent les prévisions glissantes. Dès le début de l'année, ou fin décembre selon le calendrier de votre marque, vous établirez vos prévisions pour janvier, février et mars.

Les prévisions à 30, 60 et 90 jours reposent bien sûr sur le budget, mais nous avons désormais une vision beaucoup plus claire de la situation qu'au moment de son élaboration, par exemple en août/septembre. Nous connaissons maintenant les chambres réservées, le rythme d'activité, les groupes, et notre objectif est d'établir des prévisions mensuelles aussi précises que possible, en nous appuyant sur le budget. Nous utilisons également les mêmes mois de l'année précédente pour une comparaison pertinente.

Voici un exemple d'utilisation des prévisions glissantes. Supposons que nous ayons budgétisé un REVPAR de 150 $ en janvier, 140 $ en février et 165 $ en mars. Les dernières prévisions indiquent que nous nous en approchons, mais que nous sommes en retard. Le REVPAR est de 130 $ en janvier, 125 $ en février et 170 $ en mars. Le résultat est mitigé par rapport au budget, mais il est clair que nous accusons un retard et que les perspectives de revenus ne sont pas bonnes. Que faire maintenant ?

Nous changeons maintenant de cap et l'attention se porte désormais sur le résultat net. Comment pouvons-nous limiter les pertes de profit au premier trimestre, compte tenu de la baisse prévue des revenus par rapport au budget ? Quelles dépenses (salaires et charges) pouvons-nous reporter, différer, réduire ou supprimer au cours du premier trimestre afin de limiter les pertes sans compromettre l'activité ? Ce dernier point est crucial. Nous devons identifier précisément les mesures à prendre pour éviter des conséquences désastreuses.

Voilà la situation que nous voulons créer et gérer. Comment préserver au maximum nos résultats, même si le chiffre d'affaires ne se concrétise pas comme prévu dans le budget ? Mois après mois, nous suivons et ajustons nos dépenses autant que possible. Dans ce cas précis, notre objectif est simplement de terminer le premier trimestre avec le moins de difficultés possible. C'est le principe des prévisions glissantes.

Chaque mois, nous mettons à jour les prévisions à 30, 60 et 90 jours et, en même temps, nous complétons les données des « mois réels » afin d'avoir une vision toujours plus large de l'objectif ultime : le GOP budgétisé de fin d'année.

Prenons les prévisions d'avril comme exemple. Nous disposons désormais des chiffres réels de janvier, février et mars ! J'ai maintenant accès aux chiffres cumulés depuis le début de l'année jusqu'en mars et nous constatons un retard en termes de recettes et de résultat net par rapport au budget. J'ai également les dernières prévisions pour les trois prochains mois et enfin les chiffres budgétés pour les six derniers mois. Tout au long de cette période, je garde mon objectif principal en tête : la fin de l'année. Les prévisions pour avril et mai sont encourageantes, mais celles pour juin sont faibles, et l'été est encore trop loin pour s'emballer. J'analyse mes dernières prévisions pour avril et mai afin d'identifier les leviers pour compenser la faiblesse du premier trimestre. Je me concentre également sur le mois de juin : quelles activités pouvons-nous fermer et adapter afin de terminer le premier semestre avec un résultat net proche du budget ?

Chaque mois, nous actualisons un autre mois et rédigeons nos prévisions. C'est le processus que nous suivons tout au long de l'année.

Prenons les prévisions de septembre comme exemple. J'ai maintenant les résultats cumulés d'août et la situation pour septembre est encourageante, mais octobre et surtout novembre sont très en retard, notamment au rythme du groupe. C'est là que je veux mobiliser les équipes. Notre marge de manœuvre budgétaire au 31 août est très proche. Je ne veux pas rater cette opportunité durant les quatre derniers mois de l'année. Je vais tout mettre en œuvre avec mes équipes commerciales et de gestion des revenus. Nous devons proposer des offres spéciales pour compenser les performances décevantes du groupe. Nous devons nous concentrer sur nos objectifs à court terme. Comment maximiser les revenus et minimiser les dépenses ?

Ce n'est pas sorcier, mais c'est ainsi que nous gérons le budget. Nous utilisons les prévisions glissantes pour rester aussi proches que possible du résultat net prévisionnel de fin d'année. Lorsque nous étions en retard, nous avons intensifié nos efforts sur la maîtrise des dépenses et la recherche de nouvelles sources de revenus. Lorsque nous étions en avance, nous nous sommes concentrés sur l'optimisation des flux de trésorerie.

Chaque mois, jusqu'aux prévisions de décembre, nous procédons de la même manière avec nos prévisions glissantes et notre budget. C'est ainsi que nous gérons efficacement nos finances. Et d'ailleurs, nous ne baissons jamais les bras. Quelques mauvais mois sont souvent synonymes de meilleurs mois à venir. J'ai toujours dit : « Gérer un budget, c'est comme jouer au baseball. »

Un article intitulé « Fumée et miroirs » paraîtra prochainement et expliquera comment minimiser les promesses et surpasser les résultats de fin d'année, tout en remplissant vos placards.

Chez Hotel Financial Coach, j'accompagne les dirigeants et les équipes hôtelières grâce à du coaching en leadership financier, des webinaires et des ateliers. Maîtriser et appliquer les compétences essentielles en leadership financier est la voie la plus rapide vers une réussite professionnelle accrue et une prospérité personnelle renforcée. J'améliore significativement les résultats individuels et collectifs, avec un retour sur investissement prouvé.

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